DOSSIER. Le manque de main-d’œuvre est si criant que Soprema est forcée depuis un certain temps de faire venir d’Europe son produit principal pour tenter de suffire à la demande.
Pas moins de 30 postes en production (20 permanents et 10 étudiants) sont à combler actuellement au sein des quatre usines drummondvilloises de Soprema. Quelques personnes sont également recherchées pour des postes dits corporatifs.
Si le nombre d’employés est insuffisant, les besoins, eux, ne cessent de croître.
«On ne fournit pas à la demande. En plus, on doit arrêter certaines lignes de production parce qu’on n’a pas assez de gens pour les quarts de soir et de nuit. Les gens préfèrent travailler de jour et sur semaine, évidemment. C’est pour cette raison que nous devons faire venir certains produits de nos usines en Europe, comme notre principal, la membrane bitumineuse pour toiture de bâtiment commercial et industriel. Dans le présent contexte, on est incapable de la produire ici», explique Yannick Powers, partenaire d’affaires ressources humaines chez Soprema.
À ses dires, le nom Soprema suffisait pour se démarquer d’autres entreprises il y a à peine cinq ans.
«Avant, on affichait un poste de journalier et nous recevions facilement 50 candidatures en une semaine. Maintenant, il n’est pas rare de n’en recevoir aucune dans une journée», note-t-il.
«On vit un peu la réalité du marché de l’immobilier, c’est-à-dire que les gens ont l’embarras du choix en termes d’emploi. Maintenant, c’est l’entreprise qui doit se vendre et non le candidat. Et toutes les entreprises sont dans le même bateau. D’ailleurs, je me promenais récemment dans le quartier industriel et j’ai estimé que huit entreprises sur dix affichent à l’extérieur une banderole « Nous embauchons »», souligne le représentant des ressources humaines.
Même les agences de placement et les chasseurs de tête auxquels fait appel Soprema ont peine à présenter de potentiels candidats.
Or, pour attirer un tant soit peu une main-d’œuvre fiable et qualifiée, le fleuron drummondvillois doit faire des pieds et des mains pour mettre en œuvre différentes solutions. D’abord, les critères d’embauche sont moins exigeants. L’un d’entre eux en fera certainement sursauter plus d’un.
«Par exemple, nous n’exigeons plus de secondaire 5. Par contre, l’employé peut, s’il le souhaite, obtenir son équivalence sur le lieu de travail, après son shift avec un professeur qui se déplace à notre demande», indique M. Powers.
Des représentants des ressources humaines font également acte de présence dans certaines activités de la Ville pour promouvoir l’entreprise.
«Nous sommes allés, par exemple, à la Classique hivernale pour annoncer nos portes ouvertes, mais ça n’a pas été un succès. Nous n’avons eu que 30 visiteurs, malgré cette approche et l’argent supplémentaire investi dans la publicité, alors qu’à l’époque, on en recevait 400.»
L’entreprise songe même à devancer certains projets prévus initialement dans deux ou trois ans au plan stratégique. Entre autres, les échelles salariales seront révisées, les avantages sociaux, bien qu’ils soient déjà «intéressants», pourraient être plus personnalisés et certains postes seront certainement repensés afin qu’ils soient plus attrayants.
«On pense aussi aller vers les communautés où le taux de chômage est plus élevé et les salaires sont bas afin de courtiser de potentiels travailleurs. On regarde aussi pour réaliser des missions économiques à Tunis, notamment. Et comme les quarts de soirs et de nuits sont difficiles à combler, on souhaite automatiser davantage nos équipements afin de ramener le plus possible la production de jour. Évidemment, toutes ces offensives exigent beaucoup de temps et entraînent des coûts dispendieux, mais on est rendu là», laisse entendre M. Powers.
La rétention de personnel est également un autre défi.
«C’est assez astronomique ce que l’on peut dépenser pour le roulement de personnel. Dépendamment du poste, on parle d’une perte représentant cinq fois le salaire. Nous n’avons pas de problème à garder nos plus anciens, soit 15 ans d’expérience et plus. La problématique est plus du côté des employés qui sont chez nous depuis cinq ans et moins. Ils se font énormément courtiser par d’autres entreprises au point tel qu’ils reçoivent des appels directement sur les machines. On veut donc se doter d’une marque employeur pour créer le « wow » afin de favoriser la rétention de nos employés et d’en attirer de nouveaux», fait-il savoir, indiquant que Soprema, via ses quatre usines à Drummondville et celle à Richmond, emploie 400 personnes.
Nouvelle usine et tables de concertation
En marge de tous les efforts de recrutement réalisés et en voie de se faire, une nouvelle usine est présentement en construction à Woodstock, en Ontario. M. Powers affirme que l’entreprise mise beaucoup sur ce nouveau projet pour permettre d’alléger la production des usines de Drummondville, mais aussi celles en Colombie-Britannique et aux États-Unis.
«Les opérations devraient débuter quelque part en 2019. L’avantage avec une nouvelle usine, c’est que le milieu de travail est beaucoup plus adapté aux nouvelles réalités et est à la fine pointe de la technologie, alors c’est plus facilitant et plus accueillant. Il y a donc un grand pouvoir d’attraction et on a bon espoir de trouver un nombre suffisant de main-d’œuvre», précise-t-il.
Autre aspect positif, des tables de concertation réunissant différentes entreprises manufacturières vivant la même réalité que Soprema sont en train de se former à Drummondville et dans le Centre-du-Québec.
«Nous allons pouvoir faire des offensives communes, car là, on est en train de se cannibaliser entre nous», laisse tomber M. Powers.
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